Les ressorts de la motivation au travail ne se résument pas à une question de génération ou de simple mode managériale. La réalité est plus tranchée : aujourd’hui, le moteur qui fait tourner l’entreprise vacille. Ce n’est pas un phénomène marginal. Les ressources humaines, en première ligne, scrutent l’état d’esprit de leurs équipes et cherchent des voies pour ranimer la flamme. Car sans engagement, l’entreprise s’essouffle et les talents s’évaporent.
Quels sont, en 2024, les vrais facteurs qui nourrissent la motivation au travail ? Décryptage.
Qu’entend-on par motivation au travail ?
Deux grandes familles de théories s’affrontent pour expliquer ce qui pousse une personne à s’investir : celles qui scrutent le contenu de la motivation, et celles qui examinent le processus qui mène à l’action.
Les approches centrées sur le contenu cherchent à identifier les besoins fondamentaux de chaque individu. La fameuse pyramide de Maslow reste la référence : une progression des besoins humains, des plus élémentaires (manger, dormir, se loger) jusqu’à l’accomplissement personnel. Chez Maslow, chaque étage doit être validé avant d’accéder au suivant. Ainsi, on avance pas à pas, de la survie jusqu’à l’épanouissement.
Selon cette logique, la satisfaction d’un niveau ouvre la voie au besoin suivant : sécurité d’abord, puis appartenance et reconnaissance, et enfin la réalisation de soi. Il ne s’agit pas d’une collection aléatoire de désirs, mais d’un engrenage où chaque pièce entraîne la suivante.
Les théories du processus comportemental, quant à elles, touchent au « comment ». De quelle manière une personne s’implique-t-elle durablement ? Le modèle VIE de Victor Vroom en donne une clé de lecture : d’un côté, l’attente (la certitude que l’effort sera récompensé), de l’autre l’instrumentalité (la probabilité que la récompense soit réellement obtenue), et enfin la valence (la valeur, réelle ou symbolique, que la personne accorde à cette récompense).
Utilisé concrètement, le modèle VIE offre aux RH et managers une boussole pour comprendre ce qui motive ou au contraire démotive chaque salarié. Cela permet d’agir de façon fine, en adaptant l’approche aux ressorts individuels, ce qui aide à donner envie d’adhérer à une nouvelle mission, ou à persévérer sur un projet, là où d’autres renonceraient.
« L’application de l’équation Vroom permet d’utiliser l’incitation ponctuelle (satisfaction de besoins) afin de fournir une motivation à long terme. Le responsable ne doit pas penser à la place de l’employé. L’instrumentalité, la valeur et les attentes sont ce que ressentent et expérimentent les employés. », extrait de l’article « La motivation selon Vroom », emarketing.fr
Difficile d’ignorer le décalage qui s’est installé : une enquête Gallup relayée par HRVoice pointait récemment le faible engagement des salariés français, tout en bas du tableau européen. Le malaise n’a rien d’anodin : qu’il s’agisse de quête de sens ou de fatigue morale, la démotivation vient gripper l’équilibre collectif et attaque la compétitivité à la racine.
Côté explications, le diagnostic est pluriel. L’incertitude économique fait planer une ombre persistante. Les discours sur l’engagement se multiplient, mais la précarité et le manque de perspectives installent un doute profond. Cette tension permanente entre ce que l’on attend du collaborateur et ce qu’il constate au quotidien ouvre la porte à la distance, voire à une forme d’abandon feutré.
Le fossé se creuse quand l’entreprise exige agilité et initiative, sans jamais sécuriser l’avenir. Flexibilité, mobilité, adaptabilité : ces slogans reviennent sans cesse, mais ils pèsent lourd. On sollicite sans relâche l’investissement, sans offrir la stabilité.
La pyramide de Maslow peut-elle être remise en cause par la crise Covid-19 ?
La pyramide de Maslow range les besoins humains du plus concret au plus abstrait : d’abord se nourrir, se loger, se vêtir, puis seulement ensuite s’accomplir. Mais la hiérarchie n’a rien d’intangible. La crise sanitaire a bousculé les certitudes. Concrètement, quand la sécurité est menacée, tout le reste passe au second plan. Les ambitions d’épanouissement ou de reconnaissance fondent comme neige au soleil face à l’insécurité. L’ordre des priorités s’inverse et la base de la pyramide redevient centrale.
Dans ce contexte, la stabilité d’un emploi, la constance d’un revenu, la possibilité de se projeter un minimum redeviennent la condition indispensable pour monter les autres marches. Les aspirations plus haut placées attendent leur heure. Cette réalité s’est imposée dans de nombreux secteurs, que l’on parle de télétravail imposé ou de reconversions massives.
Pyramide de Maslow., Source : Manager-Go.com
Quels sont les principaux moteurs de motivation au travail ?
Pour comprendre ce qui pousse à l’action, il faut regarder cyniquement ce qui compte vraiment pour chacun. Plusieurs leviers agissent en profondeur :
- La rémunération, qui reste un point clé
- Les perspectives de développement professionnel, grâce à la formation ou à la mobilité interne
- La qualité de la gestion et de l’organisation au quotidien
- La culture d’entreprise et le collectif
- L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et le ressenti de bien-être
Les questions salariales restent non négociables pour beaucoup, particulièrement lorsque la reconnaissance financière est lisible et assortie de résultats. Les dispositifs collectifs, comme la participation, permettent de souder les équipes et d’ancrer la solidarité dans le concret.
Mais un bon salaire ne suffit pas. Promouvoir l’évolution, proposer des formations à la carte, encourager la mobilité interne sont des ingrédients cruciaux pour donner de la perspective et retenir les profils les plus dynamiques. Développer les compétences, c’est aussi anticiper les changements rapides du marché et de l’entreprise.
La gestion de carrière n’a rien d’un gadget : elle dessine des nouveaux horizons, donne une raison de se projeter, fidélise et ouvre la voie à la transformation collective. Miser sérieusement sur la mobilité interne, c’est préparer l’avenir et renforcer l’attachement à la structure.
Au jour le jour, c’est la qualité du management, le sentiment de confiance et l’autonomie dans l’organisation du travail qui font véritablement la différence. Accorder de la reconnaissance, offrir un cap, encourager les initiatives : c’est ce qui change le climat, et transforme les efforts en engagement durable.
Les priorités varient aussi selon l’étape de la vie professionnelle. Ainsi, l’étude Mazars/OpinionWay révélait que 63 % des 15-24 ans attendent de leur entreprise qu’elle se soucie du bien-être au travail. Pour cette génération, la rémunération pèse lourd (61 %), suivie de la qualité des relations au sein de l’équipe (56 %) puis de l’intérêt du poste (40 %). Les employeurs sont désormais sommés de composer avec ces attentes, sous peine de voir leurs jeunes recrues s’envoler vers d’autres horizons.
Si cette réflexion vous semble utile, n’hésitez pas à explorer notre livre blanc « The Cost of Failed Recruitment », ou à prendre contact si vous souhaitez aller plus loin.
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